框架内思维 创新更有力[CN]

最有意义的想法经常就在我们的眼皮子底下。

By DREW BOYD / JACOB GOLDENBERG|WSJ.com

大多数首席执行长(CEO)听到“创新”这个词时都会翻白眼,它让人想起这样的场景:员工们浪费数小时、甚至 数日的时间坐在豆袋椅上一边扔着飞镖,一边反复寻思着他们已经考虑过的想法。“头脑风暴”已然成了无聊和挫折的代名词.

在过去十年里,我们在世界不同地方和每一个主要行业都问过高级主管们有关创新的两个关键问题。第一个问题:“以一到十评分,创新对你公司成功的重要性有多大?”第二个问题:“以一到十评分,你对你公司的创新水平满意度度如何?” 

不出所料,他们对创新的重要性评分非常高:通常是九或者十分。创新是第一增长源,没有人对此有异议。然而无一例外的是,多数高级主管给他们对创新的满意度评分很低──不到五分。

企业领导何以把创新看得如此重要却又对自己单位的表现如此不满?因为他们真正想知道的是怎么办──你如何根据要求切实拿出新颍的创意并将新点子落到实处。

传统的创新观念认为创新是无固定结构,不遵从规则和模式的。想要成为创新者的人被告知要“跳出固有思维模式”,“从一个问题入手,集思广益寻求解决途径”,“尽情拓展思路,用与你的产品和服务毫不相关的东西做类比。”

我们则主张一种截然不同的方法:在众所周知的框架内思考,不要跳出它的范围。人在专注于某个状况或问题的内部因素时创造力才是最强的──还有就是在限制自己的选择范围而不是将其扩大的时候。通过对某个特定的创新任务进行界定,之后对其外延加以封闭,我们大多数人可能会更具持久的创造力──而且肯定比我们在活动挂图前玩词语联想游戏时或者在公司野外拓展活动中谈论不着边际的东西时更富有成效。

我们的方法是:挑选出一种产品、概念、情况、服务或过程,将其细分成小的部件或属性种类。创新人员使用了五个技巧中的一个就可以巧妙利用细分的部件创造出新鲜的想法,而这些想法随后可以得到有价值的利用。这五种技巧是:

做减法

剔除看似必要的元素。

想想看隐形眼镜、健身自行车、一包汤粉和自动提款机,它们有什么共同之处?它们都减掉了一些东西。一副眼镜去掉镜架,你就有了隐形眼镜;去掉自行车的后轮,你就发明了健身自行车;把汤里水分除去就得到了一包汤粉;一笔现金交易排除了银行雇员,你就有了自动提款机。

最初的索尼随身听(Sony Walkman)就是一台减掉了录音功能的盒式录音机,它似乎是在向一切逻辑发起挑战:一个比原型功能更少的衍生产品。连索尼公司(Sony)董事长、随身听发明者盛田昭夫(Akio Morita)对市场的热烈反响都感到意外。

飞利浦电子(Philips Electronics)曾利用减法发动了DVD市场的革命。还记得DVD播放机看上去像一台传统、笨重的录像机(VCR player)的时代吗?面板上有一排让人头晕的按钮和显示信息。飞利浦团队忽然想到了从DVD上去掉这些功能的主意,将其放到手持设备上。结果就是:体积更小、价格更便宜、款式更时尚、使用更方便的DVD机──这不仅仅对DVD播放机来说是新的设计标准,对整个家用电子产品市场来说也是如此。

功能合并

把互不相关的任务或功能整合起来。

世界上最大的旅行包生产企业新秀丽公司(Samsonite)就曾使用功能合并的方式将业务扩展到大学背包市场。背包,尤其是大学生使用的背包,由于所装东西的重量(课本、笔记本电脑、饮料等)而会引起背部和颈部疲劳。

新秀丽团队没有像其他背包那样在背带里加入垫料,而是创造了一种将重量作为优势来利用、从而产生舒适感的方法。背带的形状被进行了专门设计,这样它们可以轻轻地按压背包者肩部的指压按摩穴位,给人一种舒筋活络的按摩感觉。包里装的东西越重,这种感觉越深,背包者的压力就越能得到释放。

或者想想验证码(Captcha)系统,你可能用过了很多次却不知其名。验证码(区分电脑和人的全自动公共图灵测试(Completely Automated Public Turing Test to Tell Computers and Humans Apart)的首字母缩略语)是你获准进入一个网站之前要求你在一个框内输入异形、扭曲的脚本文字的东西。比如,特玛捷票务公司(Ticketmaster)就利用验证码防止黄牛党用其自动程序把大型活动最好的座位一锅端。

大部分人有所不知的是,他们的验证码答案可以起到两个作用──在此我们就说到了功能合并。验证码用户除了向网站证明他们不是机器之外,他们还要辨认与印刷体文本不一样的难以识读的文字。这个系统的发明者、卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon)的计算机科学家路易斯•冯阿恩(Luis von Ahn)发现,通过加入电脑扫描仪无法识别的验证码文字──尤其是旧出版物中的旧字体──用户可以在将海量的印刷内容转换成数字形式方面助一臂之力。普通的网站浏览者一年帮助誊抄的数量相当于近15万本书。

做乘法

复制一个组件,然后加以改动。

1804年,英国科学家威廉•海德•渥拉斯顿(William Hyde Wollaston)发明了单片的凹凸弯月形透镜,自那以后这种透镜就被用于简单的免对焦盒式相机,其中包括著名的柯达(Kodak) Brownie相机。然而,严肃的摄影师们需要多样化的镜头。因此,在过去的一个世纪里,照相机制造商已经成倍衍生了基本镜头,改变了基本镜头的形状,以打造一整套不同类型画面所需要的镜头:近摄镜头、长焦镜头、广角镜头,甚至还有虚化镜头或严重扭曲画面的镜头。每一个镜头都是随着快门按钮“喀嚓”一声响就完成任务,但是产生的效果却大相径庭。

或者以剃须刀为例。自打青铜器时代(Bronze Age)起,男人就一直使用单片的刀片剃须。然后到了1971年,吉列公司(Gillette)采用了拥有两片刀片而非一片的特瑞克双刀剃须系统(TRAC II Twin Blade Shaving System)。双刀片剃须更彻底,因为每片刀片所起的作用不同。第一片刀片用来拔拉胡须,这样在第二片刀片(安装角度略有不同)将其剃掉之前它不会缩回进皮肤去。特瑞克开启了剃须行业内一股方兴未艾的做乘法的竞争热潮。

很多产品明显是做乘法产生的结果,从双焦镜、双面胶到三路灯泡都是。乘法也适用于服务行业。对于负责为美国高考(SAT)出题、监管和评分的美国大学理事会(the College Board)来说,维护这项考试的效度是一个巨大的挑战:大学想让高校入学考试测试的难度年年保持一致,可是在对学生进行实际评分之前大学理事会如何才能估量考题的难度呢?

答案是:在未来的考试中植入“试验性”问题,以便评估。这些特殊的问题不计分,但是学生不知道这一点,因此他们在225分钟的考试时间里花了大约25分钟时间答零分值的题。以这种方式做乘法,大学理事会每年能够推出“新的”试题,同时保证它的质量与过去的考试是相当的。

做除法

拆分产品或服务的部件,重新整合。

这种技巧的例子数不胜数,从航空公司现在要求你在家自行打印登机牌的登机手续到作为电视机附件的遥控器。或者想想中央空调。最初的空调设备把所有的必要元件都装在了一个机箱里:温控器、风扇、冷凝器。可是一旦把电机和冷凝器的风扇从其它组件分离出来,它们就可安装在别处──比如室外,从而减少噪音和热量,不必再用体积庞大的一体机阻塞窗户了。

强生公司(Johnson & Johnson)使用做除法的技巧对其旗下一个业务单位的医药销售培训计划进行了彻底的重新设计。它把课程的内容──解剖学、外科治疗和医疗器械──进行了细分,然后根据相关疾病和身体状况重新安排。这个办法大大减少了培训销售代表所需的时间,对现有销售队伍推出新产品培训也变得容易多了。

改变依附属性

让产品的属性根据另一属性或周边环境的变化而改变。

这一技巧的突出例子是变色眼镜,在日光下,镜片会从亮色变成暗色。随雨量增大而加快速度的挡风玻璃雨刮器也同样是很好例子。

使用这种技巧的某些例子已经存在很长时间了,以至于看上去似乎不再特别有创意,但是它们曾经是一种创新。在商品定价方面尤其如此。比如说针对老顾客打折的忠诚度计划或者依据顾客推荐朋友的数量而打折的计划。这两种方式都是让一个变量依附于另一个变量。

不过不同的变量适用于不同的产品。对冰茶而言,季节性一直就是决定性的因素:它是夏天的消暑产品。雀巢(Nestle)和可口可乐(Coca-Cola)的合资企业全球饮料伙伴公司(Beverage Partners Worldwide)意欲让其雀巢冰爽茶(Nestea)品牌更有效地与引领市场的立顿(Lipton)展开竞争,于是改变了这个季节性因子,结果就诞生了雀巢冰爽茶冬日系列(Nestea Winter Collection)饮品,这是旨在室内常温下、甚至供暖的房间里饮用的“冰茶”系列产品。新的产品线通过对更冷的环境做出反应,开辟了一个崭新的市场,扭转了典型的冬季销量低迷状况。

使用这些“框架内”思维技巧中的任何一种都需要重新训练你的大脑,寻求解决问题的思维方式。大多数人认为创新始于确立一个明确定义的问题,然后思考解决问题的途径。我们的方法恰恰相反:我们采取了抽象式、概念化的解决思路,然后找一个它能够解决的问题。

这种创新途径最初是由心理学家罗纳德•芬克(Ronald Finke)在1992年述及的。他发现相比在收益确定的情况下寻找最佳的配置(以问题为出发点),人实际上更擅长在配置确定的条件下寻求收益(以解决问题的途径为出发点)。想象一个奶瓶,你被告知奶瓶会随着牛奶温度的变化而改变颜色。为什么这样的东西有用?因为它有助于你确保不会因为牛奶太热而烫着了婴儿。现在想象一下你被问了一个相反的问题:我们如何才能保证婴儿的嘴巴不会被过热的牛奶烫伤?要花多长时间你才能想出变色奶瓶这样的主意?你也许永远都想不到这一点。

要做到一如既往地有创新力,关键是要给熟悉的东西打造新 的形式,然后找到一个它能实现的功能。这就是为什么我们第一次听说一个新的想法时,我们经常会产生对自己失望的感觉:哎呀,我怎么没想到那一点?最有意义的想法经常就在我们的眼皮子底下,以某种方式与我们当前的现实或世界观有关系。

发明创造可能很了不起,但是发明并不是一个非常事件或者专属一个专业化团队的活动。创造力也不是专为天才保留的。它是任何人都可以学习和掌握的一种技能,只要方法得当。就像生活中的其它很多东西一样,创造力实践得越多,我们应用起来就越熟练。

(节选自《框架内思维:产生突破性结果的创造力验证系统》(Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results)。该书刚刚由西蒙与舒斯特出版社(Simon & Schuster)出版。博伊德(Boyd)过去曾经担任过强生公司的高管,现在是辛辛那提大学(University of Cincinnati)营销与创新学科的助理教授。戈登堡是耶路撒冷希伯来大学(the Hebrew University of Jerusalem)工商管理学院的营销学教授。)

http://cn.wsj.com/gb/20130629/inn054643.asp
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